企划和策划有没有区别呢?对于这个问题，在网络上很多从业人士争论不休。有的说根本就是一个意思，有的说有区别，有的从日本和台湾的说法和做法谈起，但是也没有说出什么，那么企划和策划到底有没有区别呢?笔者个人认为，它们之间有很强的联系，但是，它们还是有区别的。
第一点，对象不同。企划的对象是企业，比如管理制度，就是以企业整个组织为对象的，如绩效考核制度制定，薪酬制度制定，这些都属于企划，看是人力资源部门的工作，其实人力资源部门是执行部门，参与制定过程，只有建议权，没有决定权，制定这些内部规则是企划部。策划的对象是针对单一产品与市场营销操作结合起来的，更多的是关于怎样让产品销售出去的策略方面的，一个广告策划，一个活动策划等等，更多的是相关商业活动的。
第二点，时效不同。企划里所包含的战略规划，制度企划等等，这些决策一旦确认下来，一般影响企业的时间以年来计算，时间持续时间比较长，有的甚至影响5年到10年。策划的影响时间比较短，有以年为单位计算的只有一系列的策划组合，其他的都是以月来计算，以周来计算，甚至有的是以天来计算。
第三点，侧重点不同。企划注重的是练内功，发现总结内部的管理问题，如知识管理，流程管理，等等方面，方案开始是由企划部门做出来的，是针对企业内部的。策划主要用于企业与外部市场环境、客户、竞争对手进行沟通。
第四点，目标不同。企划的目标往往难以进行量化，在操作中无法细致划分，能做的是尽量细分目标，使它在操作工作中尽量细致，在文字描述上尽量准确，运用数字表述的内容相对较少。策划的目标往往都是可以量化的，操作过程中往往把目标尽量量化，做到以数据为准。比如，这次促销活动要销售多少产品，有多少人留下联系方式，有多少人填写了调查单;又或者广告覆盖了多少人，有多少比率有好感等等。
第五点，制定、操作方式和人员不同。企划案一般是以企业领导牵头，企业各部门都参与，进行制定和操作的。策划案一般有一个部门或者几个相关部门进行制定和操作的。
其实让我们混淆企划和策划就是市场营销、品牌、产品、企业文化方面很难分清楚。对于市场营销来说，市场营销战略规划就是企划内容，具体操作策略是由一系列的活动策划，广告策划等等完成的。产品品牌，如果说是从战略角度就涉及到了企业文化，各方面人员表现等等综合因素就是企划;如果仅仅从产品包装、名称、商标、广告这些方面来说，那就是策划;对于企业文化或者企业形象，开始的时候是由形象策划、文化策划这些策划活动来进行的，而对于这些方面的总体规划又是企划部门应该做的事情。
还有一个让我们混淆的原因就是，在企业一些的发展阶段，企划和策划的功能是重合的。当企业很小的时候，竞争压力大，企业首先做的是存活，然后才是发展，是策略指导战略，每一个策划案子都有可能改变公司的根本状况，策划和企划时一体的，操作上也是同样的人在运作。随着企业部门的扩大，到了公司成为了中型公司，企业在市场上有了一定的地位，有了相对稳定的利润，才有了一定的空间，能够考虑相对长远一点的问题，这个时候才有了策划和企划的分家。企业成为了大型企业，一般企划又被分成了常规企划，和企业战略规划，策划被分为了广告、活动等等一些列的策划小组。
企划(Planing)的概念
企：企图-目标(方向);愿景、愿望;目的;结果
划：描绘-计划(方法);线路、路径;手段;过程
企划的概念：完美呈现某种最佳解决方案。
企划的定义：制定方案，以方案来呈现以下：达成目标的方法;实现愿景的线路、实现愿望的路径;到达目的手段;改变结果的过程。
企划的呈现就是一个解决方案：也就是从原点到目标的过程分解，即运用调查、整理、研究、分析、定位、谋划、筹备、组织、协调等方法，为理性决策提供了妥当的方案。按方案执行就能引导、左右事情的发展方向、改变事情的结果(到有利于自己的方面)。
企划的实质：1、原点到目标之间的那条连线(线上每个点都是其中的环节);2、实现目标的方法和过程的理论依据。
企划的意义：为达成某一目的而提供的一个最佳的方法、为实现某一愿望找到最好的路径;为改变某一结果的过程。企划是为有效解决问题设计尽可能体现效益原则的方案。
企划的方法和步骤：明确目标并分解目标，清楚标出从起点到目标的线路，有计划分步骤的实现愿望的过程，企划就像是木匠的墨斗：为执行的正确而事先划出的路线。一个完整的企划应该是有明确的目标并清楚呈现实现目标的正确步骤和方法。
企划的定义(哈佛)：企划是一种程序，本质上是运用脑力的理性行为，是针对未来要发生的事情的当前决策，即企划是预先决定作什么，何时做，如何做，谁来做。企划是一个战略系统，大到企业的发展战略、品牌战略;小到企业的营销管理、广告策略和市场管理。
企划的目的是取消企划：达成目标的方法有很多种，而企划的工作就是选择其中最好的一个。定好了路线就只要按计划执行就可以达成所愿。计划可能不是一个人完成的，是一个团队的人共同完成的，如果每个人都各自有自己的计划那么行动便会偏离目标。那么他们行动就应该有一个共识，计划中每个环节都是为了完成目标而工作。执行只有一个发号施令者(执行监控)，企划案可以让该团队避免各自为战，做无用功甚至产生内阻。
策划的概念
策：策略;依据;研究;判断;决定;经验;
划：计划;线索;路径;手段;线路;方法;
策划的定义：策划就是有效地组织各种策略方法来实现战略的一种系统工程。
策划是对某项事情的发生、发展、结局进行研究、预测、评估，通过精心安排、计划，以有效的指令、程序、步骤进行调整、引导、监督、控制等手段来改变事情的结果。
策划的本质：策划是一张改变现状的规划蓝图。策划是一种设计，一种安排，一种选择，一种决定。
企划和策划的区别：前者倾向于战略，重在解决的是“该向什么地方走?怎么走到那里”(目标;方向性)，后者偏向于战术，重点是解决的是“如何达到目标?”(手段;方法性)。
企划和策划的共同点：1谋动而后定;2效果取决于执行。
企划和策划从某些角度看几乎是一个概念，企划有时候也叫策划，但很多职业企划人包括我个人都不喜欢把企划等同于策划，也不喜欢以策划人自居。
首先，策划这个词几乎用滥了，什么样的事情都可冠以“策划”，什么人都张口闭口说“策划”，这个词用得几乎没有边界了，“策划”几乎成了“忽悠”的代名词，某种意义上甚至成了一个贬义词。而我们说的“企划”，是指企业经营决策活动的一种必经过程，在技术上、程序上、表现形式上都具有一定的要求和规范，专业性更强。
其次，策划多指非企业内部的专业策划机构或咨询顾问公司，他们是典型的“外来和尚”，他们和企业之间的关系类似“医生和病人”或“教练和运动员”，利益结合并不紧密。而企划的原意更多是指企业内部的策略从业人员，他们是企业的员工，是企业生命体的组成部分，要始终遵循企业的管理和认同企业的文化，做的企划还要立足于企业的实情和现有资源，并身体力行的全程执行。
再次，策划可以无所顾忌的打造个人品牌，其个人的成功并不完全依赖于所服务的企业是否成功，甚至有不少所谓的“著名策划人”把自己的成名建立在企业的失败身上。而企划不同，只有成功的企业才有成功的企划人，离开企业的企划什么都不是。
所以，企划的“企”字某种意义上确实可以理解为企业。企划人，作为一个企业内部土生土长的策划人，这个“企”字既是一种约束，亦是一种营养，更是一种责任。
企划部职责
1 本规范旨在通过制定企业企划部门业务标准和管理标准，规范企业企划部的策划行为，以发挥企划部门在企业创新体制中的核心作用。
1.2 本规范旨在全面提高企划部的策划业务水平和部门管理水平，进而提高企业整体的策划与创新能力，建立与保持市场竞争优势，实现企业可持续性发展。
1.3 取得本规范(水平)认证是企业企划部策划与创新能力的证明，同时，有利于企业之间在策划业务领域中的信任、交流与合作。
2适用范围
2.1 本规范适用于企业企划部业务和管理体系的建立、实施。
2.2 本规范适用于企业经营范畴，不适用于知识产权领域中的发明、实用新型和外观设计的创造过程。
3引用标准
本规范引用世界商务策划师联合会(WBSA)企业企划部规范。
4定义
本规范采用以下定义
4.1创新体制
为实现创新而形成的观念、政策、制度和管理模式的总和。
4.2企业
提供某种产品或服务，以赢利为目的的经济组织。
4.3经营
决策和管理的统一。
4.4决策
正确的判断，并发出命令。
4.5管理
实现决策目标的的过程和手段。
4.6策划
企业为了谋求生存与发展的最佳环境和市场竞争的必要优势而进行的创新性思维活动，是创新决策过程。
4.7创新
相对于历史最高水平, 相对于一定时间或空间，实现新突破的智力创造活动。
注：
(1) 创新必须是有助于企业良性发展;
(2) 创新必须是有别于通常作法，但不排除通常作法的新组合;
(3) 创新必须是直接或间接的使企业获得预期效益;
(4) 创新必须具有可操作性。
4.8企划
企业的策划。
4.9企划部
负责企业策划的职能部门。
注:
企划部还包括一类具有策划职能的部门，如市场部、投资部、项目部、发展部、营销部、公关部等。企划部是在企业整体推进阶段的部门名称。
4.10企划案
企业策划方案，是策划的文件化结果。
4.11可行性研究报告
对策划案可行性进行论证并得出结论的文件。
4.12实施计划
策划方案的具体操作程序的说明性和命令性文件。
4.13创新能力
实现创新的条件和水平。
4.14可持续性发展
长期、稳定、良性的发展状态。
4.15创新宗旨
创新的指导思想和基本原则。
4.16创新理念
决策者所倡导的创新思想的内核。
4.17主营业务
规模或收入占优的主要经营业务。
4.18产业知识
某一产业的市场状况、行业标准、管理方式、技术原理，生产工艺、营销手段等方面的知识体系。
4.19资源配置
领导者为完成某项任务，通过权力为执行者提供的人力、资金、设备、方法等方面的支持。
4.20判断能力
进行系统比较，认清事物本质并得出正确结论的能力。
4.21整理能力
通过信息收集和处理,为决策提供客观素材的能力。
4.22决策基础
由政治、经济、文化、科技信息构成的决策背景。
4.23过程性文件
企业关于企划和企划部的所有正式批准性文件。
4.24标识
为了鉴别而做出的独特标志。
5企划部规范要求
5.1企业创新宗旨
5.1.1企业最高管理者应提出企业创新宗旨，并以正式文件形式发布，创新宗旨应体现企业的创新理念或创新精神，并与企业宗旨保持一致。
5.1.2企业应确保各级管理人员都理解企业的创新宗旨，并坚决贯彻执行。
5.1.3企业应制定和发布《企划手册》(见5.8)，以确保创新宗旨在本企业得到体现。
5.2企划组织体系
5.2.1在企业高级管理层中应指定一名管理者分管企划工作，并主管企划部。
5.2.2企业应以正式文件决定成立企划部，并说明企划部的职责与权限,与其他部门的相互关系，人员或岗位设置。
5.3企划部职责与权限
企划部是企业策划业务的归口部门，是企业的决策参谋机构，其主要任务是通过企划和企划的实施保持企业的可持续性发展。
5.3.1编制企业策划年度工作计划并实施年度工作计划
主要内容包括年度策划课题、课题的组织实施、完成期限和工作标准。以是否关系到企业生存与实质性发展为依据，将课题分为重大课题和一般课题。
5.3.2进行策划并编制企划案
结合决策和创意，为企业进行策划并编制策划方案，策划的主要类别包括企业战略策划、企业生态策划、企业融资策划、企业管理策划、企业营销策划等。企划案主要包括课题的提出、创意设计、策划描述、策划总结和实施建议。
5.3.3编制可行性研究报告
根据决策，为策划项目编制可行性研究报告。可行性研究报告主要包括法律可行性报告、技术可行性报告、市场可行性报告、营销可行性报告、操作可行性报告和财务分析报告，并附带调查报告等支持性文件资料。
5.3.4编制项目实施计划
根据决策，为决定实施的项目编制实施计划，实施计划主要包括背景与目的、目标与任务、组织与分工、方法与步骤、接口与程序、检查与奖罚，以及计划的动态控制说明等内容。计划的支持性文件是策划方案，可行性研究报告，及其相关资料。
5.3.5发现潜在和现实的危机并提出预防和消除的意见
对企业经营过程中任何一个方面出现的危机或它的可能，包括项目计划实施过程，都应及时指出它的存在并提出消除和预防的意见，对关系到企业生存的重大危机应以书面形式直接向最高管理者提出。
5.3.6培育和发展企业创新机制
通过制度建设和适当的培训，在企业内部建立起鼓励创新的制度体系，逐步形成企业内部全员的创新意识和氛围。
5.3.7负责企业专家系统的建立、维护和使用
根据企业决策的实际需要，建立企业的专家系统，为企业决策提供高水平的专业指导和公正性的评判，应定期的与专家进行信息交流，必要时可采取协议方式聘请顾问、接受咨询或专题评审。
5.4企划部岗位设置与岗位标准
5.4.1企划部设置经理(部长)、主管、企划员三级岗位，人员数量配比分别为1：2：3，企业可根据自身规模、发展阶段和业务重点配备人员，至少应采取主管一人制。
5.4.2企划部岗位标准
5.4.2.1经理
(1) 主持部门工作的组织领导能力;
(2) WBSA商务策划师的业务水平;
(3) 业内专家的知识和经验;
(4) 突出的创新能力。
5.4.2.2主管
(1) WBSA助理商务策划师的业务水平;
(2) 企业主营业务的产业知识;
(3) 突出的判断能力。
5.4.2.3企划员
(1) WBSA企划员的业务水平;
(2) 企业主营业务的一般性知识;
(3) 突出的整理能力。
5.5企划部业务流程
5.5.1策划课题的提出
策划课题可以由决策层、管理层、专家系统或企划部提出，重大课题应以企业正式文件形式下发给企划部。
5.5.2创意与企划案
企划部应针对课题进行创意，并编制企划案。
5.5.3第一轮决策
决策层应对企划案作出第一轮决策，决策方式可采取会议式或审批式，决策的程度限定在是否进行可行性研究论证。
5.5.4可行性研究
企划部根据决策意见，编制可行性研究报告，有关职能部门应邀参与研究和编制。
5.5.5第二轮决策
5.5.5.1决策层应对可行性研究报告作出第二轮决策，决策方式是会议制，形成会议纪要或正式文件，决策程度限定在是否实施并制定实施计划。
5.5.5.2会议纪要或正式文件应对实施计划中的主要目的、组织保证、基本步骤和资源配置等内容作出原则性说明。组织保证应明确总负责人、责任部门和配合部门，以及相互之间的接口关系。
5.5.6实施计划
企划部根据第二轮决策，组织或参与编制实施计划，经最高管理者审批之后以企业文件形式下发并正式实施。
5.5.7动态控制
5.5.7.1在计划实施过程中，企划部应发挥指导、协调、检查、纠正的作用，并按5.3.5的规定行使职权;如果决策文件指定企划部为计划实施的责任部门，企划部还应承担组织和推动的责任。
5.5.7.2实施计划如需重大修改时，应重新执行两轮决策程序，并及时通知有关部门。
5.5.7.3企划部对计划实施情况进行记录并保存记录。
5.6企划部岗位业务流程
5.6.1整理
整理工作主要由企划员负责。
5.6.1.1工作内容：整理信息，提供决策基础。
5.6.1.2工作要求：如实地反映客观事实，有序地排列客观事实，有意地组合客观事实，为决策提供客观素材。
5.6.1.3主要工作方法：收集、调查、排列、组合和统计。
5.6.2判断
判断工作主要由企划主管负责。
5.6.2.1工作内容：对决策基础提供的信息进行全面比较，形成初步的策划方案和一般性结论。
5.6.2.2工作要求：全面系统地比较，分清优势与劣势，认定事物的本质，初步判定策划的价值。
5.6.2.3 工作方法：比较、归纳、否定和提炼。
5.6.3创新
创新工作主要由企划部经理负责。
5.6.3.1工作内容：依据决策基础和初步的策划方案，在物质性、利益性、信息性和时间性四个方面实现新的突破，并形成可报批的策划方案。
5.6.3.2工作要求：体现新颖性、精密性和可行性。
5.6.3.3主要工作方法:经验整合、内部互动、同类借鉴和专家会诊。
5.7规范的认证
凡执行本规范的企业企划部，均可申请本规范(水平)认证，通过授权机构审批后，由WBSA颁发《企划部门水平证书》。
5.7.1由负责推广WBSA规范的国家或地区的代表机构负责本国或本地区的认证审批，同时报WBSA备案。
5.7.2由代表机构授权的认证审核代理机构负责认证的审核工作，审核结果报代表机构审批。
5.7.3由代表机构授权的认证咨询代理机构负责认证的咨询工作，咨询结果以推荐意见书的形式报认证审核代理机构。
5.7.4申请认证的企业应在认证咨询代理机构指导下，进行本规范的符合性内部审核。
5.7.5认证审核的内容：企业企划手册，已完成或正在实施中的两项重大课题的企划案，过程性文件。
5.7.6认证审核的主要方式：询问、听取、查阅、现场考察。
5.8企划手册
5.8.1《企划手册》是由企业自行编制的保证企划有效运行的管理性文件，是企业创新体制文件化的基本形式。
5.8.2《企划手册》应覆盖本规范的所有要素，是本规范在企业中的具体化操作性文件。
5.8.3《企划手册》的四个组成部分：
(1) 企业创新宗旨;
(2) 企划组织机构;
(3) 执行本规范的操作性规定;
(4) 与企划有关的各项规章制度。
5.8.4《企划手册》由企划部编制，主管领导审核，最高管理者批准，并以公司正式文件下发有关部门。
5.9培训
5.9.1一般要求：企业对从事策划与创新业务的人员都应该进行培训。
5.9.2特殊要求：企划部人员应参加WBSA专业培训，通过个人认证，取得相应的水平证书。
5.9.3培训的内容主要包括：企业企划手册、本规范、企划原理与实务、经营创新理论与实践。
